Legal management: un nuovo punto di vista
Il mondo sta attraversando un periodo di grandi cambiamenti e veloci trasformazioni: in un contesto normativo complesso, la globalizzazione delle imprese e l'accelerazione dei progressi tecnologici si traducono in un aumento della complessità per le funzioni legali interne, sottoposte a carichi crescenti.
Il mondo sta attraversando un periodo di grandi cambiamenti e veloci trasformazioni: in un contesto normativo complesso, la globalizzazione delle imprese e l'accelerazione dei progressi tecnologici si traducono in un aumento della complessità per le funzioni legali interne, sottoposte a carichi crescenti. Questo fenomeno, già ampiamente in atto, è stato ulteriormente accelerato dalla Pandemia, che da ormai un anno sconvolge priorità, strumenti, rischi e mercati.
I General Counsel si trovano, volenti o nolenti, di fronte alla necessità di ripensare il modello operativo della direzione legale, per raggiungere maggiore efficienza e aumentare (e misurare) il valore che sono in grado di fornire all'azienda: le sfide includono la compliance globale e il c.d. "do more with less", accentuate dalla velocità del business, dalla necessità di un uso appropriato della tecnologia e, infine, dalla Pandemia.
Appare evidente l'esigenza di un'assistenza integrata (non solo giuridica, ma completa di competenze industriali, commerciali, connesse all'economia digitale) e transfrontaliera ed è costante la ricerca delle tecnologie adeguate alle proprie esigenze, da utilizzare e condividere su piattaforme integrate. Infine, aumenta la domanda di servizi legali alternativi (c.d. alternative legal services) e la disponibilità ad acquistare servizi legali da organizzazioni diverse dagli studi legali tradizionali; ciò anche per effetto della necessità di integrazione, pianificazione e budgeting, che incidono in maniera crescente sulla richiesta di tariffe fisse o collegate al valore apportato, unite a maggiore trasparenza.
In un contesto siffatto, i General Counsel sono chiamati a elevare il proprio ruolo all'interno delle organizzazioni aziendali, contribuendo al pensiero strategico e, in maniera misurabile, alla creazione del valore. Analisi e consapevolezza possono espanderne l'influenza anche oltre in normale ambito aziendale: la comunità legale in-house può assumere un ruolo di guida e stimolo di tale evoluzione, a patto che le expertise legali siano contaminate da quelle di management, di gestione del rischio e di IT, con l'obiettivo di sviluppare soluzioni che migliorino l'efficacia delle funzioni legali interne, implementando nuovi processi e modelli organizzativi, anche sfruttando la tecnologia.
Intellettualmente, i General Counsel sono pronti a cogliere le opportunità create dalla trasformazione in atto, ma vedono giustamente una serie di ostacoli. La realtà è che la maggior parte dei dipartimenti legali è già sovraccarica quasi ai propri limiti, se non oltre: può sembrare che non ci sia tempo per la strategia e la pianificazione, e ancor meno per i programmi di trasformazione; potrebbe poi non esserci un budget. Tutti ostacoli comuni ai processi di cambiamento, che possono essere superati con un processo strutturato e gestito, con chiare responsabilità, supporto da parte del top-management e attitudine a resistere alla frustrazione iniziale.
I General Counsel erano "risk mitigator", si sono evoluti in "business partner" e adesso viene loro chiesto di salire un altro gradino: devono diventare "value creator". È quindi necessario che le esperienze maturate in ambito legale si arricchiscano con quelle sviluppate nella consulenza e nel risk management, con il fine di definire un approccio sistematico, che deve necessariamente passare da cambiamenti frammentari e dettati dall'urgenze (c.d. fire-fighting approach) alla definizione di un modello operativo strutturato di gestione, che si inizia a delineare in maniera sistematica nel c.d. legal management.
Si tratta di un approccio multidisciplinare e integrato, che ha a oggetto l'analisi dei modelli operativi, del work-sourcing, della tecnologia, e della gestione dei costi, con il fine sia di definire la strategia di gestione della funzione legale interna in aderenza al modello di business dell'azienda sia di gestire il rischio legale e, infine, di misurare il valore prodotto.
La definizione espressa di un modello operativo della funzione legale (c.d. Legal Operating Model) genera chiarezza per coloro che lavorano all'interno dell'azienda e fornisce un benchmark sistematico anche per confrontarsi con aziende simili, utile anche per valutare le performance operative (efficienza, efficacia e soddisfazione del cliente interno).
L'esperienza in altri ambiti manageriali dimostra che esiste un approccio pratico alla pianificazione strategica, che può notevolmente migliorare anche il lavoro dei General Counsel e dei loro dipartimenti. L'obiettivo è quello di stabilire la direzione e le priorità per il dipartimento legale in-house, in coerenza con la più ampia strategia dell'organizzazione e dell'attività aziendali e con i principali rischi a esse connessi, e di pianificare posizione, funzionamento e ruoli in modo chiaro e strutturato.
Non esiste il dipartimento legale perfetto in assoluto. Esiste il dipartimento legale perfetto per l'organizzazione in cui opera. L'obiettivo del legal management è mirare a questa perfezione.
* a cura di -Alessandro Del Bono, Managing Associate Deloitte Legal e -Annalisa Olivieri, Avvocato Deloitte Legal
