I vantaggi economici del modello "Legal operations"
La stagione pandemica ha amplificato l'importanza di un settore con cui tutti i dipartimenti legali delle "corporations" specie quelle multinazionali, hanno iniziato a fare i conti, spesso salati
La stagione pandemica ha amplificato l'importanza di un settore con cui tutti i dipartimenti legali delle "corporations" specie quelle multinazionali, hanno iniziato a fare i conti, spesso salati. Si sta facendo riferimento a tutto ciò che rientra sotto l'etichetta di "legal operations" ovvero il processo di gestione di una serie di attività che consentono ai menzionati dipartimenti di rendere i servizi più efficienti, più efficaci e quindi più rispondenti alle richieste del business rilevante.
I vantaggi economici del modello che fa capo a "legal operations" sono ormai dagli inizi degli anni 90 conosciuti negli Stati Uniti, e recentemente si stanno affermando anche in Europa, grazie alla amplificazione esponenziale del processo di digitalizzazione, e alla necessità di un conseguente adeguamento dei servizi legali.
Di fatto, il valore aggiunto di tale settore è quantificabile in un meccanismo di sottrazione e di efficientamento delle risorse. Si sottrae dall'effettivo esercizio della consulenza legale tutto ciò che è o superfluo, o dovuto ad una non efficiente gestione dei processi organizzativi. Il che si traduce ovviamente in minori costi e maggiore efficacia di detta consulenza.
È evidente come, da una parte, la pandemia e, dall'altra parte l'esplosione (conseguente) di ciò che viene etichettato come "digital trasformation" ha reso ancor più impellente la necessità di realizzare quegli obiettivi di efficacia e riduzione dei costi cui si faceva riferimento.
Per raggiungere tali obiettivi il processo che caratterizza la struttura alla base del "legal operations" è il seguente. A seguito di una valutazione preliminare del general counsel, i professionisti del settore elaborano una serie di progetti che puntano a massimizzare le risorse a disposizione dell'ufficio legale interno all'azienda e che liberano il general counsel e la sua squadra da incombenze amministrative, di pianificazione del lavoro, di gestione del budget o della selezione del ventaglio di fornitori dei servizi richiesti. Quindi i professionisti di "legal operations" costituiscono una squadra a supporto di tutte le attività gestionali e organizzative dell'ufficio legale interno. Il che consente agli avvocati in-house di concentrarsi esclusivamente sulla consulenza legale rilevante per il loro settore di competenza.
La stagione pandemica ha messo a dura prova la struttura delle direzioni legali delle aziende e la continuità del loro modello operativo, svelando ciò che, in verità, esisteva già da molto tempo ma, che fino ad ora, era rimasto nell'ombra. Ovvero una mancanza o scarsa preparazione strategica e tecnologica, in un contesto normativo di crescente complessità e, come se non bastasse, con una mole di lavoro in continuo aumento. Dall' altro canto, vi è però una nota positiva. Messi con le spalle al muro a causa del ciclone pandemico, gli uffici legali interni hanno mostrato, in un periodo così complicato, una capacità di adattamento – non chiamiamola resilienza - alle nuove modalità di organizzazione e gestione del lavoro, a cominciare dallo smart working e dall'utilizzo delle piattaforme di comunicazione.
È quindi emerso, nonostante, o forse grazie alle sfide imprevedibili dell'ultimo periodo, un nuovo modello operativo più adeguato a rispondere alle nuove richieste del business tramite l'implementazione immediata di tecnologie legali e una strategia chiara della gestione della spesa esterna.
Con riguardo alla dimensione tecnologica, non è quindi un caso che i Contract Lifecycle Management tools ed i sistemi di e-billing & matter management sono state le tecnologie più adottate dagli uffici interni delle aziende negli ultimi anni per automatizzare alcuni servizi standard.
Con riferimento invece al contenimento della spesa esterna si può affermare che lo spostamento del carico di lavoro dai law firms agli avvocati interni non può essere l'unica misura utilizzata per ridurre il costo totale della spesa legale. Una soluzione migliore potrebbe essere quella di rafforzare la specializzazione degli in-house lawyers in relazione ad aree assai strategiche e conseguentemente costose, ma anche cercare di indirizzare le richieste di supporto legale non solo nei confronti degli studi esterni ma anche a favore dei cd Alternative Legal Service Providers, ovvero consulenti esterni che offrono servizi legali ad un costo minore rispetto agli studi. Figure, quest'ultime, esistenti ormai da decenni sul mercato, ma spesso colpevolmente sottovalutate. La divisione strategica delle pratiche tra questi tre attori del cd "legal ecosystem" (avvocati interni, studi legali e Alternative Legal Service Providers) porterà indubbiamente alla ottimizzazione dei costi. Non solo: la qualità e i tempi della risoluzione delle pratiche miglioreranno conseguentemente ed esponenzialmente.
"Legal operations" rimane un settore nuovo rispetto agli ambiti tradizionali dei servizi legali, ma ha già una portata rivoluzionaria sul funzionamento degli uffici interni delle multinazionali, portando benefici economici alle aziende, ed in particolare alle direzioni legali delle stesse e alle relazioni che quest'ultime intrattengono con i consulenti esterni.
È giunto, forse, il tempo anche per il mercato italiano di prendere seriamente in conto la possibilità di fidarsi di tale portata innovativa del "legal operations".
*a cura di Inga Rusu, MBA Legal Operations, Emerson Corporate Law Department
