Legal Management: un nuovo punto di vista
I General Counsel sono chiamati a elevare il proprio ruolo all'interno delle organizzazioni aziendali, contribuendo al pensiero strategico e, in maniera misurabile, alla creazione del valore.
Analisi e consapevolezza possono espanderne l'influenza anche oltre il normale ambito aziendale: la comunità legale in-house può assumere un ruolo di guida e stimolo di tale evoluzione, a patto che le expertise legali siano contaminate da quelle di management, di gestione del rischio e di IT, con l'obiettivo di sviluppare soluzioni che migliorino l'efficacia delle funzioni legali interne, implementando nuovi processi e modelli organizzativi, anche sfruttando la tecnologia. I General Counsel si trovano, volenti o nolenti, di fronte alla necessità di ripensare il modello operativo della direzione legale, per raggiungere maggiore efficienza e aumentare (e misurare) il valore che sono in grado di fornire all'azienda: le sfide includono la compliance globale e il c.d. "do more with less", accentuate dalla velocità del business, dalla necessità di un uso appropriato della tecnologia e, infine, dalla Pandemia.
Appare evidente l'esigenza di un'assistenza integrata (non solo giuridica, ma completa di competenze industriali, commerciali, connesse all'economia digitale) e transfrontaliera ed è costante la ricerca delle tecnologie adeguate alle proprie esigenze, da utilizzare e condividere su piattaforme integrate. Infine, aumenta la domanda di servizi legali alternativi (c.d. alternative legal services) e la disponibilità ad acquistare servizi legali da organizzazioni diverse dagli studi legali tradizionali; ciò anche per effetto della necessità di integrazione, pianificazione e budgeting, che incidono in maniera crescente sulla richiesta di tariffe fisse o collegate al valore apportato, unite a maggiore trasparenza.
I General Counsel erano "risk mitigator", si sono evoluti in "business partner" e adesso viene loro chiesto di salire un altro gradino: devono diventare "value creator". È quindi necessario che le esperienze maturate in ambito legale si arricchiscano con quelle sviluppate nella consulenza e nel risk management, con il fine di definire un approccio sistematico, che deve necessariamente passare da cambiamenti frammentari e dettati dall'urgenze (c.d. fire-fighting approach) alla definizione di un modello operativo strutturato di gestione, che si inizia a delineare in maniera sistematica nel c.d. legal management. Si tratta di un approccio multidisciplinare e integrato, che ha a oggetto l'analisi dei modelli operativi, del work-sourcing, della tecnologia, e della gestione dei costi, con il fine sia di definire la strategia di gestione della funzione legale interna in aderenza al modello di business dell'azienda sia di gestire il rischio legale e, infine, di misurare il valore prodotto.
La definizione espressa di un modello operativo della funzione legale (c.d. Legal Operating Model) genera chiarezza per coloro che lavorano all'interno dell'azienda e fornisce un benchmark sistematico anche per confrontarsi con aziende simili, utile anche per valutare le performance operative (efficienza, efficacia e soddisfazione del cliente interno). L'esperienza in altri ambiti manageriali dimostra che esiste un approccio pratico alla pianificazione strategica, che può notevolmente migliorare anche il lavoro dei General Counsel e dei loro dipartimenti. L'obiettivo è quello di stabilire la direzione e le priorità per il dipartimento legale in-house, in coerenza con la più ampia strategia dell'organizzazione e dell'attività aziendali e con i principali rischi a esse connessi, e di pianificare posizione, funzionamento e ruoli in modo chiaro e strutturato.
Intellettualmente, i General Counsel sono pronti a cogliere le opportunità create dalla trasformazione in atto, ma vedono giustamente una serie di ostacoli. La realtà è che la maggior parte dei dipartimenti legali è già sovraccarica quasi ai propri limiti, se non oltre: può sembrare che non ci sia tempo per la strategia e la pianificazione, e ancor meno per i programmi di trasformazione; potrebbe poi non esserci un budget. Tutti ostacoli comuni ai processi di cambiamento, che possono essere superati con un processo strutturato e gestito, con chiare responsabilità, supporto da parte del top-management e attitudine a resistere alla frustrazione iniziale. Non esiste il dipartimento legale perfetto in assoluto, ma esiste sicuramente il dipartimento legale perfetto per l'organizzazione in cui opera. L'obiettivo del legal management è mirare a questa perfezione.
LA TRASFORMAZIONE IN-HOUSE: LA SVOLTA DEL LEGAL MANAGEMENT CONSULTING
Fino a poco tempo fa la decisione del General Counsel per la gestione di una determinata materia o processo legale era relativamente semplice: provvedere internamente o incaricare una struttura esterna (optando a volte per un mix di entrambi). Oggi l'equilibrio e la combinazione di lavoro interno ed esterno sono in continua trasformazione, con molte opzioni riconducibili a due grandi categorie di fonti di approvvigionamento alternative, una basata sul lavoro umano e l'altra sulla tecnologia. Il fine è comune ed è quello di svolgere parte del lavoro di routine e ripetitivo a un costo significativamente più basso, facendo leva su sistemi automatizzati e su inferiori costi del personale.
Il Legal Management accompagna i General Counsel in questo viaggio di trasformazione . Non esiste infatti il dipartimento legale perfetto in assoluto, ma esiste sicuramente il dipartimento legale perfetto per l'organizzazione in cui opera. L'obiettivo del legal management è mirare a questa perfezione.
Molti General Counsel e Chef Legal Officer stanno prevedendo una trasformazione nel funzionamento dei loro reparti nei prossimi anni e i dipartimenti legali in-house iniziano progressivamente ad affrontare il "percorso di trasformazione" verso nuovi modelli di erogazione dei servizi, spesso basati sulla tecnologia e attenti a temi come ambiente e sostenibilità, che sono in grado di mettere in discussione i modelli tradizionali e rendere più efficiente il lavoro degli avvocati interni e quello degli studi legali esterni.
Qualsiasi riflessione sul futuro dei dipartimenti legali in-house non può prescindere da un'analisi delle strutture operative e della ripartizione strategica di ruoli e responsabilità, soprattutto in considerazione dell'emergere di nuove e diverse modalità di approvvigionamento.
Cosa è un modello operativo legale? Perché è importante? L'esperienza e le ricerche in questo ambito suggeriscono che gli avvocati in-house trarrebbero beneficio da una gestione dei loro dipartimenti in ottica di "modelli operativi legali". Questi modelli specificano come sono organizzate le operazioni legali per fornire servizi alle rispettive aziende. In un dipartimento legale è sempre presente un qualche tipo di modello operativo, sebbene i legali interni possano non averne consapevolezza.
Modelli operativi ben strutturati e definiti aiutano a stabilire una direzione esplicita di crescita in qualsiasi impresa e portano molti benefici: generano chiarezza in coloro che lavorano all'interno dell'azienda e nei clienti, aiutano a valutare le performance operative (efficienza, efficacia e soddisfazione del cliente), forniscono un benchmark sistematico anche da confrontare con aziende simili e, infine, consentono la pianificazione di qualsiasi riorganizzazione strutturale.
Per garantire che tutte le linee di lavoro convergano in modo efficace verso il medesimo risultato è necessaria una strategia che possa orientare le scelte e una solida gestione del progetto/processo: la sfida è quella di raggiungere il miglior equilibrio tra risorse interne ed esterne, insieme a un equilibrio tra persone e tecnologia.
L'impatto della tecnologia sul business legale può infatti essere profondo, permettendo ad esempio di ridurre i costi del lavoro di routine, aumentare la qualità e la coerenza dei documenti, gestire il carico di lavoro del dipartimento in maniera efficiente, condividere know-how, assicurare una corretta gestione del rischio legale.
Forse il potenziale maggiore per le più recenti tecnologie in ambito giuridico è proprio nell'area della gestione del rischio. La possibilità di utilizzare tecnologie di data science su enormi masse di dati, per identificare i segnali di rischi legali e di compliance, agevolerà l'implementazione di sistemi capaci di predire l'insorgenza di problemi legali imminenti, fornendo in tal modo la possibilità di prevenirli. Occorrono tuttavia professionisti che sappiano fare la sintesi tra conoscenza legale e "linguaggio macchina" sia per "leggere" i dati sia per insegnare alle macchine a farlo.
IL DIPARTIMENTO LEGALE IN-HOUSE E LA STRATEGIA DEL BUSINESS: UN'OPPORTUNITA' PER GENERARE VALORE
Per vincere una competizione di canottaggio è necessario che tutti i vogatori remino nella stessa direzione e con la medesima intensità. In mancanza di sincronizzazione, l'imbarcazione perde velocità e può prendere una traiettoria sbagliata o, peggio, girare su se stessa. In altre parole, serve una strategia chiara.
Fuor di metafora, nel Legal Management quando si parla di strategia si intende la pianificazione chiara e strutturata di direzione, priorità, rischi, governance e ruoli del dipartimento legale in-house, in coerenza con la strategia generale dell'organizzazione.
Il termine "strategia" per gli avvocati può assumere diversi significati. Si parla per esempio di "strategia processuale" per indicare l'approccio ritenuto più conveniente nella gestione dell'iter di un processo, oppure di "strategia negoziale" per indicare il piano di azione ritenuto più appropriato nella gestione di una negoziazione; gli avvocati, invece, hanno poca familiarità con la "strategia gestionale", e spesso ritengono sia un'esigenza secondaria rispetto alla gestione di questioni eminentemente legali. Ciò non è necessariamente vero o, per lo meno, sta agli avvocati stessi adoperarsi per renderlo vero o meno.
La strategia può essere riassunta in 10 elementi: Modello operativo, Responsabilità, Direzione, Priorità, Allineamento, Pianificazione, Valori, Cultura, Bisogni, Rischi. Per ognuno di questi elementi il Legal Management aiuta i dipartimenti legali a compiere scelte consapevoli, pianificare il futuro e formulare una visione di alto livello.
L'esperienza in altri ambiti manageriali insegna che esiste un approccio pratico alla pianificazione strategica che può essere utilizzato anche nelle direzioni legali in-house, tenendone in debita considerazione tutte le peculiarità. La definizione di una strategia da parte del General Counsel è fondamentale, perché permette di stabilire la direzione e le priorità per il dipartimento legale - in coerenza con la più ampia strategia dell'organizzazione e dell'attività aziendale e con i principali rischi a essa connessi - e di pianificare posizione, funzionamento e ruoli in modo chiaro e strutturato.
Per sostenere i cambiamenti necessari, è essenziale mettere in atto piani realistici che si basino anche sui valori e sulla cultura del dipartimento legale. La direzione strategica, che non può più prescindere dall'integrazione di variabili come capitale umano, responsabilità sociale e ambiente, dovrebbe essere guidata da una solida analisi delle esigenze legali dell'azienda e dei principali rischi legali che essa deve affrontare; questi rischi possono cambiare ma, una volta stabilita la direzione, sarà possibile selezionare il modello operativo più adeguato e stabilire le responsabilità di gestione dei rischi stessi.
Chiarita l'importanza della strategia, si comprende il motivo per cui il processo di creazione della stessa non possa essere affrettato, ma richieda tempo e ascolto di tutte le persone coinvolte: solo in questo modo il processo di trasformazione può diventare una evoluzione naturale verso un nuovo modello operativo. La trasformazione non può consistere solamente nel dare una veste nuova a un modo di lavorare obsoleto.
Il Legal Management accompagna i General Counsel in questo viaggio di trasformazione, fornendo un quadro di riferimento collaudato per il pensiero strategico, in modo che i dipartimenti legali possano pianificare le proprie future attività in maniera chiara e strutturata.
I General Counsel possono contribuire fattivamente alla creazione di valore per la realtà in cui operano grazie al loro ruolo: in passato erano risk mitigator, sono diventati business partner, e ora viene loro richiesto di trasformarsi in value creator. Per farlo devono dare priorità alla strategia, ottimizzare i processi, razionalizzare i flussi di lavoro e gli strumenti del dipartimento legale, il che comporta maggiore efficienza, standardizzazione dove opportuno, modelli alternativi di approvvigionamento e adozione della tecnologia.
La trasformazione non deve mai essere fine a se stessa, ma deve puntare a creare un nuovo modo di lavorare, che risponda in maniera sempre più efficace alle esigenze del business, senza mai dimenticare le peculiarità del lavoro del legale interno, inclusa la difesa dell'integrità e della reputazione della società.
Il Legal Management accompagna i General Counsel in questo viaggio di trasformazione gli avvocati in-house a gestire i dipartimenti in modo efficiente e completo e a soddisfare le esigenze specifiche proprie e del business.
IL LEGAL TECH E' SOPRAVVALUTATO?
Una cosa è chiara: allo stato, non esiste alcuna tecnologia legale plug-and-play e il successo nell'implementazione di un sistema tecnologico dipende dalla volontà di resistere alla frustrazione iniziale, per cui è essenziale prevedere un periodo di adattamento alla pratica lavorativa. L'esperienza indica che non è consigliabile affrettare i cambiamenti: l'introduzione incrementale e misurata di nuovi sistemi è spesso più produttiva rispetto ad un approccio "big bang", cioè un tentativo di implementazione completa e immediata.
Gli avvocati sono raramente considerati utenti di tecnologia avanzata, ma la tecnologia oggi più che mai può fare una grande differenza nel modo di lavorare: può permettere di ridurre i costi del lavoro di routine, gestire il carico di lavoro del dipartimento, condividere il know-how, gestire i contratti in modo efficiente, attuare la gestione del rischio. Esistono soluzioni "vecchia scuola", che rendono i processi basilari più efficienti e accurati, e strumenti "trasformativi", che aumentano l'efficienza e aggiungono valore, cambiando il modo in cui i servizi legali sono resi e fornendo informazioni all'interno dell'organizzazione.
I dipartimenti IT della maggior parte delle aziende, inoltre, hanno esperienza e interesse limitati per la tecnologia legale: pochi dipartimenti legali hanno i propri esperti IT e anche i General Counsel hanno scarso sostegno nel labirinto di opzioni disponibili.
Se la selezione e l'implementazione della tecnologia è stata rigorosa ed efficace e riflette la strategia che il dipartimento ha sviluppato per supportare l'organizzazione nel suo complesso, i vantaggi sono molteplici: migliora la gestione del rischio, incrementa l'efficienza grazie alla riduzione dei costi e dei tempi, riduce gli errori umani, tendenzialmente azzera multe e sanzioni per il mancato rispetto di termini e scadenze, libera risorse per identificare e gestire i principali rischi legali, o comunque per potersi dedicare ad attività a maggior valore aggiunto.
Va ricordato anche come l'implementazione della tecnologia non sia sempre indispensabile, tanto che in alcuni casi potrebbe essere sufficiente affinare i processi, chiarire la struttura del dipartimento legale interno e le responsabilità di chi ne fa parte, e rendere le informazioni più facilmente disponibili. La tecnologia è infatti solo una componente della trasformazione del dipartimento legale. La sua efficacia dipende dalla qualità della strategia operativa del dipartimento stesso, dai modi in cui le persone e i processi contribuiscono a raggiungere l'obiettivo.
Per quanto allettante, iniziare la trasformazione del modello operativo legale implementando la tecnologia è la strada sbagliata da percorrere. È essenziale iniziare aggiornando la strategia della funzione legale per allinearsi con la strategia e le esigenze dell'organizzazione di cui si è parte e quindi identificare quali strumenti possono meglio supportare e aiutare a mettere in pratica tale nuova strategia. È ormai chiaro a tutti che la tecnologia è destinata a trasformare radicalmente il funzionamento dei dipartimenti legali, che spesso si trovano a sostenere un carico di lavoro eccessivo: la tecnologia può permette loro di ridurlo e di concentrarsi sulle attività ad alto valore aggiunto, può migliorare anche l'equilibrio tra lavoro e vita privata degli avvocati e ridurre la frustrazione che deriva dall'esecuzione di compiti e attività ripetitive.
Ciò che non è ancora chiaro è quando tale trasformazione diventerà urgente, anche se le sfide affrontate dai dipartimenti legali in-house nel corso dell'ultimo anno, accentuate dalla pandemia, hanno accelerato in molti casi il percorso di digitalizzazione dei dipartimenti legali stessi.
Il Legal Management Consulting, con la sua raccolta di modelli, strutture e sistemi, supporta i General Counsel e gli avvocati in-house a gestire i dipartimenti in modo efficiente e completo e a soddisfare le esigenze specifiche proprie e del business.
DIPARTIMENTI LEGALI IN HOUSE: IL PRIMO REPORT INTERAMENTE ITALIANO
La gestione e la prevenzione dei rischi legali è il compito più rilevante per un dipartimento legale in-house in Italia , oltre alla responsabilità in materia di compliance. Nelle aziende multinazionali, invece, tipicamente molto strutturate, l'area legale e l'area compliance sono spesso distinte. Tale differenza di contesto comporta inevitabilmente anche la necessità di approcciare diversamente l'analisi delle attività legali tipiche del nostro Paese. Questo uno dei risultati più rilevanti, tra gli altri, emerso dalla ricerca di Deloitte Legal, condotta tra la fine del 2020 e l'inizio del 2021, in cui si sono delineati dati e tendenze non scontati, ma soprattutto si è rafforzata la visione del difficile contesto in cui i dipartimenti legali in-house sono chiamati a operare.
L'odierno General Counsel si trova ad affrontare molte sfide: un contesto normativo sempre più articolato, la globalizzazione, l'accelerazione dei progressi tecnologici e, nell'ultimo anno, gli stravolgimenti causati dalla pandemia. In tale non facile scenario è stata pubblicata la prima edizione del Legal Management Consulting (LMC) Survey Report 2021, in cui sono stati intervistati General Counsel (GC), Chief Legal Officer (CLO) Legal Counsel e Manager rappresentativi dello specifico contesto italiano. Spesso, infatti, i dati sull'organizzazione dei dipartimenti legali in-house riguardano principalmente le aziende americane o inglesi, ma l'ambito nazionale delle cosiddette Legal Operations sta maturando e, con esso, le esigenze dei giuristi d'impresa di confrontarsi su temi strategici e di maggior valore rispetto alla sola gestione reattiva delle problematiche legali.
Tutte queste tematiche e i dati contenuti nel Report verranno approfonditi in occasione del webinar del 15 aprile 2021 "Time to build. Sfide e opportunità per i dipartimenti legali del futuro ", organizzato da The Ruling Companies in collaborazione con Deloitte Legal. I General Counsel di importanti aziende italiane si confronteranno sulle proprie esperienze di gestione strategica del dipartimento legale per la creazione di valore.
L'evento sarà inoltre l'opportunità per presentare anche il primo White Paper italiano dedicato al Legal Management Consulting. Il White Paper LMC rappresenta un documento tecnico che tratta e approfondisce tutte le tematiche rilevanti del Legal Management. Si tratta di uno studio "vivo", messo a disposizione della comunità legale per stimolare il confronto, il pensiero strategico e la migliore visione del futuro, nonché di un documento "pratico", pensato per aiutare i GC a gestire e trasformare i propri dipartimenti in modo controllato e metodico, per passare da cambiamenti frammentari, reattivi e dettati dalle urgenze contingenti a una transizione verso un nuovo modo di intendere la professione del legale d'azienda, più strutturato e articolato.
I dati e le analisi contenute nel Report e nel White Paper offrono un contesto di valore, aiutando i dipartimenti legali in-house a stabilire obiettivi significativi, a comprendere gli aspetti fondamentali della propria strategia, a ottenere informazioni sui trend di settore e a confrontare le proprie caratteristiche con quelle di organizzazioni simili.
La prima edizione del Report LMC è disponibile qui.
*a cura di Deloitte Legal
SPECIALE - Legal Management a cura di Deloitte Legal
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18 Febbraio 2021 - Il Legal Tech è sopravvalutato?
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26 Marzo 2021 "Dipartimenti legali in-house: il primo report interamente italiano"
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30 Marzo 2021 Webinar: "Time to build. Sfide e opportunità per i dipartimenti legali del futuro "
