Trasformazione Digitale e Sostenibilità: scenari e normative in atto

Trasformazione digitale e sostenibilità: questi sono i driver di mercato che hanno guidato e guidano le politiche delle imprese negli ultimi anni.

La trasformazione digitale può essere definita come l’insieme dei cambiamenti tecnologici, culturali e organizzativi finalizzati all’applicazione della tecnologia nella società. Uno degli strumenti per realizzare la trasformazione digitale è la digitalizzazione, ossia la traduzione di informazioni che esistono in forma analogica in un linguaggio digitale.

Negli ultimi anni la trasformazione digitale ha interessato profondamente la vita delle imprese in tutti i settori industriali.

Il settore in cui la trasformazione digitale ha avuto maggiore incidenza è senza dubbio il tech & comms: i progressi della tecnologia combinati con la disponibilità di enormi quantità di dati hanno permesso lo sviluppo di tecnologie avanzate quali l’intelligenza artificiale, l’Internet of Things e la blockchain . Anche tramite questi strumenti, la transizione digitale si è estesa a tutti i settori industriali: basti pensare al settore retail & consumer , con la diffusione della vendita al dettaglio di prodotti digitali (software, e-books, newsletter, podcast, domotica, dispositivi di rilevazione ambientale, ecc.), servizi digitali (traduzioni automatiche, assistenza digitale personale, motori di ricerca, ecc.), canali di vendita (e-commerce) e relative strategie (es. utilizzo di algoritmi per la profilazione dei consumatori).

Un esempio tangibile di settore impattato dalla trasformazione digitale è il lifesciences & healthcare : la telemedicina è ormai una realtà concreta che rende possibile consulenza medica a distanza e telediagnosi mediante piattaforme digitali specializzate, estendendo l’accessibilità alle cure sanitarie, soprattutto in aree remote o meno servite.

Per alcune aziende la trasformazione digitale è stata così pervasiva da determinare un cambiamento integrale del (o in alcuni casi la creazione di un nuovo) business model (si pensi ai casi di Airbnb e Amazon).

Per altre aziende è stata uno strumento utile per (i) incrementare i ricavi, attraverso la digitalizzazione dei propri prodotti e servizi, e per (ii) ridurre i costi, attraverso l’utilizzo di strumenti tecnologici d’avanguardia nelle fasi del ciclo produttivo, tra cui:

(i) l’implementazione di sistemi di pianificazione e gestione mediante l’utilizzo di software avanzati, come i sistemi Manufacturing Execution Systems (MES) in grado di ottimizzare l’allocazione delle risorse, migliorare la sequenza di produzione e ridurre i tempi di inattività, contribuendo a un utilizzo più efficiente delle risorse e a una produzione più rapida;

(ii) l’ottimizzazione della produzione, integrando sensori avanzati nei macchinari e nella struttura operativa che permettono di monitorare in tempo reale le prestazioni delle attrezzature e raccogliere dati sui processi produttivi. Un’impresa manifatturiera può utilizzare sensori per raccogliere dati sulle temperature, la pressione e altre variabili critiche durante la produzione; questi dati possono essere elaborati e utilizzati per ottimizzare i parametri di produzione, riducendo gli sprechi e aumentando la produttività;

(iii) l’analisi predittiva dei dati provenienti dai macchinari, prevedendo se e quando potrebbero verificarsi guasti o malfunzionamenti. Applicando l’analisi predittiva al ciclo produttivo è possibile pianificare interventi in modo proattivo, riducendo i tempi di inattività non pianificati e quindi migliorando la continuità operativa;

(iv) l’implementazione di soluzioni avanzate di tracciabilità dei prodotti lungo l’intero ciclo produttivo, al fine di aumentare trasparenza e qualità, consentendo al contempo un migliore controllo del processo e una risposta più rapida a eventuali problemi di produzione. Se un lotto di prodotti viene individuato come difettoso, la tracciabilità avanzata consente di identificare rapidamente la causa e correggerla, riducendo i costi derivanti dai prodotti difettosi.

La trasformazione continua a evolversi con il costante avanzamento delle tecnologie digitali, rappresentando un elemento chiave per la competitività e la sostenibilità delle aziende nel contesto contemporaneo.

Ma vi è di più.

Grazie alla trasformazione digitale, le imprese hanno oggi l’opportunità non solo di aumentare i ricavi e ridurre i costi del ciclo produttivo, ma anche di ridurre i costi operativi, applicando la trasformazione digitale al proprio interno, nei momenti più strategici della propria operatività.

Digitalizzare la governance significa trasformare in un linguaggio digitale i documenti e i processi di decision making, implementando tecnologie a supporto della funzione gestoria del consiglio di amministrazione.

Così è possibile digitalizzare l’informativa preconsiliare, la relativa organizzazione e istruttoria, le modalità di svolgimento delle riunioni, i flussi informativi endoconsiliari previsti dall’art. 2381 del Codice civile, l’attività di monitoraggio e di compliance normativa e statutaria. L’utilizzo di strumenti digitali in ambito governance rappresenta d’altronde un importante strumento per tracciare l’adempimento dei doveri del board di “ agire in modo informato ”, espressione che ritroviamo proprio nell’ultimo comma dell’art. 2381 del Codice civile, facilitando, il dialogo con shareholders e stakeholders rilevanti, raccomandato anche dal Codice di corporate governance (art. 1, principio IV).

La digitalizzazione della governance riduce i costi operativi e al contempo: (i) crea valore in termini di efficienza, trasparenza e tracciabilità dei processi decisionali; (ii) permette la raccolta dei dati su cui si formano le decisioni, che possono essere rielaborati creando nuovi dati utili all’organizzazione e alle future decisioni; (iii) soprattutto, agevola la reportistica ESG.

Su quest’ultimo aspetto, digitalizzare la governance rappresenta una opportunità anche per realizzare la cosiddetta “ twin transition ”, ossia la strategia complessiva di coordinamento e integrazione della transizione ecologica e transizione digitale, massimizzando l’efficienza in entrambi i settori driver del mercato attuale.

La Corporate Sustainability Reporting Directive (Direttiva (UE) 2022/2464 del Parlamento Europeo e del Consiglio del 14 dicembre 2022, d’ora in poi CSRD ) ha imposto a un elevatissimo numero di aziende di rendicontare e pubblicare informazioni di sostenibilità in una apposita sezione della relazione sulla gestione.

Con la CSRD la reportistica non è più sui dati “non finanziari” e non riguarda più unicamente gli enti di interesse pubblico (già soggetti alla Non-Financial Reporting Directive, ossia alla Direttiva 2014/95/UE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 22 ottobre 2014).

La reportistica ESG ha a oggetto i “ fattori di sostenibilità ”, lungo tutta la supply chain (art. 19-bis, comma 2, lett. f(ii) e comma 3 e art. 29-bis, comma 2, lett. f(ii) e comma 3), e riguarda tutte le società di grandi dimensioni e/o società capogruppo (artt. 19-bis e 29-bis CSRD), anche di Paesi terzi rispetto all’Unione Europea (art. 40-bis CSRD).

Peraltro, allo stato attuale del quadro normativo (art. 29-quinquies CSRD), la relazione di gestione dovrà essere redatta secondo un formato unico di comunicazione noto come formato elettronico unico europeo (ESEF), in quanto proprio la digitalizzazione consente di centralizzare i dati a livello dell’Unione e degli Stati Membri in un formato aperto e accessibile che faciliti la lettura e ne consenta la comparazione.

E ancora, il comitato tecnico a supporto della Commissione Europea in materia di CSRD, cosiddetto EFRAG, è chiamato a creare una tassonomia per tutti gli European Sustainability Reporting Standards (ESRS) in formato XBRL.

Pubblicando report con tag XBRL, le imprese saranno certe del fatto che i loro dati segnalati saranno analizzati con precisione e rapidità, anche quando si tratta di una notevole mole di dati, permettendone la comparabilità.

Contenuti di sostenibilità in un linguaggio digitale: la CSRD è un esempio tangibile di compliance digitalizzata , volta a promuovere sostenibilità e trasparenza (v. considerando 55 CSRD).

Per adempiere agli obblighi imposti dalla CSRD sarà fondamentale digitalizzare i processi di raccolta, gestione e reportistica dei dati ESG (ad esempio attraverso sistemi digitali avanzati per monitorare le emissioni di carbonio, l’uso dell’acqua e altre metriche ambientali), consentendo una reportistica accurata e in tempo reale.

Per concludere, è utile richiamare un recente scritto (Note e Studi Assonime) che ha individuato le cinque direttrici verso cui orientare la funzione amministrativa negli anni a venire:

(i) favorire il coinvolgimento degli stakeholders attraverso l’impiego delle nuove tecnologie;

(ii) valorizzare la collaborazione e la competenza del consiglio di amministrazione per un approccio strategico alla sostenibilità e alla digitalizzazione (attraverso la composizione adeguata dell’intero consiglio, il processo di nomina e successione degli amministratori, in linea con le direttive del Codice di Corporate Governance, la formazione tramite sessioni di formazione ad hoc);

(iii) rivedere l’organizzazione, le procedure e i flussi informativi in chiave di innovazione sostenibile e digitale nel medio-lungo periodo;

(iv) contemplare sostenibilità e digitalizzazione come opportunità di crescita per le PMI e

(v) considerare come le decisioni strategiche e organizzative relative all’uso delle nuove tecnologie ricadono nell’ambito di applicazione della business judgment rule , con eventuali conseguenze in punto di responsabilità degli amministratori.

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*A cura dell’Avv. Afra Casiraghi, Studio Legale Bird & Bird

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