Professione e Mercato

Avvocati in azienda: 4 sfide per trasformarsi in creatori di valore

Indagine Deloitte Legal: la contrattualistica è l'ambito in cui le attività vengono maggiormente svolte in-house, mentre per il diritto penale è più sostanziale il ricorso all'outsourcing

di Francesco Machina Grifeo

Da "risk mitigator" a "business partner" per diventare veri e propri "value creator". Per vincere la sfida gli avvocati all'interno delle aziende devono però essere pronti a ripensare il proprio modello operativo: "per raggiungere una maggiore efficienza e aumentare il valore che sono in grado di fornire all'azienda". Come? Per esempio, attraverso l'introduzione di appositi Key Performance Indicators (KPI) in modo da renderne evidenti i risultati e il ruolo del dipartimento legale all'interno della azienda. A tracciare il quadro di quella che potrebbe essere l'evoluzione di questa funzione è la Seconda edizione dell'indagine Deloitte sul Legal Management Consulting in Italia , presentata nei giorni scorsi a Milano.

"I risultati – spiega Carlo Gagliardi, a vvocato e managing partner di Deloitte - delineano ancora un quadro complesso, costituito da importanti sfide per il mondo dei professionisti legali in-house: dalla governance, alle strategie di sourcing, fino all'utilizzo del legal tech" che però possono essere vinte "abbracciando la trasformazione del dipartimento legale e del modo in cui quest'ultimo offre i propri servizi". E poi aggiunge: "Non esiste il dipartimento legale perfetto in assoluto, ma esiste sicuramente il dipartimento legale perfetto per l'organizzazione in cui opera".

Un passaggio ricorrente è quello per cui per assumere un ruolo di guida, la comunità legale in-house deve imparare a contaminare le expertise legali con quelle di management, di gestione del rischio e di IT, implementando nuovi processi e modelli organizzativi, anche sfruttando la tecnologia.

Rispetto al tema della strategia legale e della pianificazione strategica, circa 4 intervistati su 5 hanno dichiarato di avere adottato una strategia legale specifica, intesa appunto come "pianificazione chiara e strutturata di direzione, priorità, rischi, funzionamento e ruoli del dipartimento legale in-house in coerenza con la strategia dell'organizzazione".

Mentre emerge la difficoltà nella realizzazione di un sistema valutazione specifico: circa 2 intervistati su 3 dichiarano di non aver sviluppato un sistema di KPI per misurare il valore prodotto dall'ufficio legale interno. L'83% di quanti l'hanno fatto però ritiene che abbia portato "benefici" anche se è un sistema ancora relativamente semplice, composto da meno di 5 KPI. Tra gli aspetti più monitorati spiccano il contenimento dei costi e la pianificazione finanziaria da un lato (83%), e la soddisfazione degli stakeholders dall'altro (75%). Il livello di digitalizzazione e automazione è invece l'aspetto meno monitorato (50%).

Le policy dell'ufficio legale riguardano invece prevalentemente la redazione e la firma dei contratti (83%), l'area privacy, compresi informative e data breach (73%), e la gestione del sistema di deleghe e procure (73%). Arrivano poi le policy per la redazione e l'apposizione delle firme sui documenti (53%) e la gestione delle richieste di pareri e consulenze legali (53%); infine, tra gli altri ambiti toccati emergono: diversity, internal audit, credit collection and management, salute e sicurezza sul lavoro, riservatezza.

Mentre alla domanda quali sono i compiti più rilevanti? Gli intervistati citano la gestione e prevenzione dei rischi legali (per il 73% è un compito "molto importante"), l'advice al top management (per il 59% è un compito "molto importante") e la gestione di questioni legali specifiche inerenti l'attività della Società (per il 50% è un compito "molto importante"). Meno importante viene invece ritenuto l'aspetto della riduzione del costo dei legali esterni, che viene sostanzialmente valutato come "mediamente importante" (39%).

In quali casi ci si rivolge all'esterno? La scelta è perlopiù determinata dalla fiducia e dalla conoscenza pregressa del legale esterno, oltre che da tariffe competitive, migliore project management e un uso efficace della tecnologia. Tuttavia, rispetto alla precedente edizione dell'indagine, emerge una minore importanza della vittoria di una gara, beauty contest o procedura simile.

Sul fronte tecnologico gli ambiti di maggiore interesse restano: archiviazione (70%), automazione dei documenti (68%) e automazione dei contratti (63%). Mentre è sentita l'esigenza di adottare tecnologie ad hoc per le risposte automatizzate (ad esempio chatbot), per il Processo Civile Telematico (PCT), o per il calcolo di penali o interessi.

In definitiva, conclude il Report, "se è difficile prevedere con certezza il futuro dei dipartimenti legali in-house", è vero anche che "il dipartimento legale ha cominciato a dimostrare valore tangibile e ad andare oltre la gestione del rischio e della compliance, diventando sempre più rilevante e strategico per la propria organizzazione".

Per ultimare questo processo i G.C. più lungimiranti hanno infatti iniziato a focalizzare la propria attenzione su quattro aree: a. Superare la mentalità conservatrice e guardare oltre i modelli esistenti. b. Diventare agili, per consentire al dipartimento legale di diventare anticipatore, più proattivo e più innovativo. c. Creare partnership commerciali integrate tra i vari dipartimenti. d. Investire in soluzioni tecnologiche per ottimizzare le attività ricorrenti, per aumentare l'efficienza, diminuire i costi.

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