Disallineamento tra priorità degli uffici legali e quelle aziendali, come diminuire questo divario tramite strumenti comunemente utilizzati dal business
Per poter avviare un processo di ottimizzazione dei servizi legali è necessario guardare al quadro generale e capire quale è la posizione dei legali all'interno del modello di business rilevante.
È necessario parlare oggi del ruolo strategico delle tecnologie e della trasformazione digitale, ma non è più sufficiente per gli uffici legali. La digitalizzazione è solo un tassello di un mosaico assai più complesso.
Per poter avviare un processo di ottimizzazione dei servizi legali è necessario guardare al quadro generale e capire quale è la posizione dei legali all'interno del modello di business rilevante.
Potremmo definirla la market share propria del dipartimento legale.
Secondo uno studio elaborato dal Digital Legal Exchange Institute, sembrerebbe che esista un forte divario tra le priorità del business e quelle definite dai general counsel. Ancora più rilevante, secondo lo studio citato, l'ufficio legale continuerebbe ad essere considerato un costo per le aziende, e non un value generator come invece, ingenuamente, si potrebbe pensare.
L'allineamento tra le priorità prima richiamate comporterebbe tanto una virtuosa ed al momento assai poco praticata condivisione degli obiettivi generali dell'azienda, quanto uno sforzo comune per ridurre i rischi e, quindi, diminuire i costi aziendali. Le priorità del business diventano, in questo modo, le medesime dell'ufficio legale e le risorse disponibili sono distribuite nel modo più efficiente o, quanto meno, in linea con la strategia dell'azienda.
Non si può però considerare un modello di allineamento, per esempio, il fatto che, da una parte, l'azienda decida di iniziare un'operazione di riduzione dei costi e che, dall'altra parte, l'ufficio legale, tagliando il numero del personale, pensi in questo modo di essere in linea con la strategia aziendale. Quello che, in questo contesto, i general counsel potrebbero invece considerare è l'implementazione di un sistema di contract lifecycle management tool che riduca drasticamente la complessità della gestione della contrattualistica, supportando certamente un costo nella fase iniziale, ma con un probabile ritorno assai significativo sull'investimento effettuato. Il che, ovviamente, comporterebbe una diminuzione reale dei rischi aziendali.
Sta diventando dunque cruciale l'uso degli strumenti digitali per assicurare non solo una cooperazione più fruttuosa tra i legali e il resto dell'azienda, ma anche per rispondere in maniera efficiente, efficace ed innovativa ai bisogni reali del business.Un altro aspetto da considerare nel quadro del processo di ottimizzazione prima richiamato è relativo all'utilizzo, da parte della direzione legale, di strumenti, modelli e indicatori di performance utilizzati comunemente dal mercato di riferimento.
Per poter dimostrare il loro valore, i legali devono sempre più adoperare lo stesso linguaggio del business e operare con lo stesso strumentario. A questo punto, proprio per realizzare tali obiettivi, entrano in scena i nuovi ruoli come quelli di legal operations che ormai sono diventati indispensabili per i general counsel in quanto hanno una preparazione adeguata per la trasformazione strategica e digitale degli uffici legali tradizionali.
Detto questo, però, non basta solo monitorare e analizzare costi e risparmi, i legali devono concentrarsi anche su indicatori di reddito e valore aggiunto, e perché no, anche su nuove opportunità di mercato. In questo modo, l'ufficio legale aiuta l'azienda a raggiungere gli obbiettivi dichiarati all'inizio dell'anno e ha, quindi, un ruolo proattivo e non è più visto un cost center.
Anche da uno studio recente di EY risulta che i dipartimenti legali sono sotto pressione permanente da parte dei CEO e CFO. E non solo per ridurre i loro costi, ma anche per rispondere alle priorità strategiche chiave delle aziende.
Per questa ragione, i nuovi modelli operativi degli uffici legali devono consentire la crescita aziendale, garantire la gestione efficace del rischio, la conclusione più rapida dei contratti e l'utilizzo dell'analisi dei dati nel processo decisionale.
Il miglior modo per non deludere tali aspettative è quello di sviluppare un portfolio di iniziative strategiche, che non riguardi esclusivamente il controllo dei costi, ma che possa includere altre varie aree. Per esempio, si potrebbe valutare la gestione dei consulenti esterni e del personale in-house creando una matrice ottimizzata di distribuzione del lavoro legale, migliorando in alcuni casi anche la relazione con gli studi legali tramite la revisione dei rapporti attuali.
È chiaro che il disallineamento tra priorità legali e quelle aziendali svela anche delle opportunità significative per gli uffici legali di fornire più valore e accelerare la trasformazione digitale delle loro attività. È necessario però, innanzitutto, che vi sia consapevolezza di tale disallineamento. Non sarà facile avvicinare questi due mondi così lontani uno dall' altro, non facendo, allo stesso tempo, scolorare le caratteristiche del settore legale.
Si tratterà di un cambiamento lento e graduale, ma decisamente molto importante.
* a cura di Inga Rusu MBA Legal Operations, Emerson Corporate Law Department
