Il futuro del legale in-house: visione, metodo e impatto
La crescente complessità normativa, la digitalizzazione, l’emergere di nuove forme di rischio e la richiesta di trasparenza stanno trasformando i servizi legali in un pilastro dell’organizzazione moderna
In un contesto economico e normativo sempre più complesso, la definizione chiara dei ruoli e delle responsabilità del dipartimento legale è diventata una priorità strategica per i General Counsel.
La trasformazione digitale, la regolamentazione dell’intelligenza artificiale (AI Act), le nuove regole sulla resilienza operativa (DORA), insieme alle crisi globali (guerre, pandemie, interruzioni delle catene di fornitura) hanno reso evidente quanto sia cruciale per ogni impresa disporre di una funzione legale solida, proattiva e integrata nel business.
Il dipartimento legale non è più un presidio tecnico, ma un abilitatore del cambiamento e un garante della sostenibilità aziendale nel lungo periodo.
La necessità di ridefinire i ruoli
Le imprese più lungimiranti stanno abbandonando la visione del legale come “centro di costo”, per adottare invece un approccio di legal management fondato su governance, processi e misurazione del valore creato dal dipartimento legale.
Analizzare e definire il modello operativo di un dipartimento legale significa oggi osservare quattro dimensioni interconnesse:
- 1. Direzione strategica e governance: come la funzione legale si collega agli obiettivi dell’organizzazione e al piano industriale
- 2. Persone e competenze: la distribuzione dei ruoli, la formazione, l’integrazione con altre funzioni aziendali
- 3. Processi, compiti e servizi: quali attività svolge, con quali strumenti e con quali priorità
- 4. Strumenti e infrastrutture: la tecnologia che supporta il lavoro quotidiano, dalla gestione documentale alla reportistica
Una volta disegnato e condiviso con il resto dell’organizzazione, il modello operativo diventa una bussola per orientare il cambiamento, chiarire le responsabilità e garantire coerenza nei rapporti con il resto dell’organizzazione.
Il modello operativo come leva di valore
La trasformazione delle funzioni legali in-house è ormai una realtà. La crescente complessità normativa, l’impatto delle nuove tecnologie e la necessità di maggiore efficienza spingono i dipartimenti legali a ridefinire il proprio ruolo, chiamati a presidiare il rischio e al tempo stesso favorire l’innovazione.
Per operare in modo efficace serve un modello operativo chiaro e flessibile, calibrato sulle specificità dell’organizzazione. Non esiste una struttura valida per tutti: ogni impresa deve trovare il proprio equilibrio tra centralizzazione e autonomia, risorse interne e partnership esterne, gestione quotidiana e visione strategica.
Un modello operativo ben definito consente di assegnare ruoli e responsabilità, eliminare inefficienze, standardizzare i processi e allineare la funzione legale alla strategia aziendale. La chiarezza organizzativa, in questa prospettiva, non è un esercizio teorico, ma una condizione essenziale di produttività e creazione di valore.
I ruoli chiave del General Counsel
Al centro della trasformazione c’è il General Counsel, che assume un ruolo sempre più multidimensionale. Oggi il GC è:
• Ambasciatore, rappresenta l’impresa e ne tutela la reputazione nei confronti di autorità, investitori e stakeholder
• Stratega, partecipa alle decisioni di business, ai progetti di innovazione, alle operazioni straordinarie
• Steward, presidia governance, contratti, compliance e gestione del rischio
• Operatore, gestisce persone, processi e tecnologie per garantire efficienza e qualità dei servizi.
Queste distinzioni riflettono una maturità organizzativa: il riconoscimento che la funzione legale non è più solo “chi consiglia”, ma anche chi gestisce e trasforma.
Competenze, specializzazioni e nuovi modelli di lavoro
Il cambiamento, tuttavia, richiede nuove professionalità.
Accanto ai ruoli tradizionali, emergono figure come il Legal Operations Manager, il Legal Technology Lead e il Legal Process Engineer, capaci di combinare competenze legali, gestionali e digitali.
Alcune organizzazioni stanno introducendo modelli “a pool”, in cui le risorse vengono assegnate ai progetti in base alle priorità aziendali, superando la logica delle divisioni per materia. Questa flessibilità favorisce l’apprendimento continuo, la condivisione della conoscenza e un utilizzo più efficiente delle risorse.
Anche l’approccio alla gestione dei fornitori legali sta cambiando: panel più snelli, criteri di performance misurabili, maggiore trasparenza dei costi e integrazione di sistemi di legal spend management.
Guidare il cambiamento: metodo e visione
Il cambiamento, tuttavia, non avviene spontaneamente: richiede una governance chiara, un piano d’azione e una leadership visibile.
I dipartimenti legali che hanno intrapreso con successo percorsi di trasformazione condividono tre elementi comuni:
- 1. Una visione coerente e comunicata chiaramente a tutta l’organizzazione – in pratica: vision, mission, obiettivi strategici
- 2. Obiettivi misurabili e collegati ai risultati aziendali – in pratica: KPI per la funzione legale
- 3. Il coinvolgimento di un catalizzatore del cambiamento, interno o esterno, in grado di mantenere continuità e ritmo nel progetto – in pratica: applicazione delle metodologie di Legal Project Management
Solo così la funzione legale può evolversi da “reparto di servizio” a partner strategico del business.
Conclusioni
Il ruolo del dipartimento legale sta vivendo una fase di ridefinizione profonda.
La crescente complessità normativa, la digitalizzazione, l’emergere di nuove forme di rischio e la richiesta di trasparenza stanno trasformando i servizi legali in un pilastro dell’organizzazione moderna.
Definire con chiarezza servizi, compiti e responsabilità non significa irrigidire le strutture, ma renderle più agili e pronte ad affrontare l’imprevedibilità.
In un mondo attraversato da crisi geopolitiche e innovazioni regolatorie, il valore del legale non si misura più solo nella gestione del rischio, ma nella capacità di creare fiducia, continuità e valore sostenibile.
Il dipartimento legale del futuro sarà quello capace di unire competenza tecnica, visione strategica e consapevolezza tecnologica, guidando l’impresa verso un modello di crescita solido, responsabile e resiliente.
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*Alessandro Del Bono, Of Counsel e Head of Legal Management Consulting Deloitte Legal, Annalisa Olivieri, Senior Associate Legal Management Consulting Deloitte Legal e Antonio Iurilli, Legal Project Specialist Legal Management Consulting Deloitte Legal
