Misurazione e valutazione della performance dei dipendenti pubblici, nuove disposizioni

L’attuazione corretta del “ Ciclo della performance ”, uno dei principali strumenti di accountability, continua a rappresentare una criticità per la pubblica amministrazione italiana.

Nonostante il Dlgs 150/09 gli abbia conferito una rilevante dimensione gestionale, poi accresciuta con il collegamento a obiettivi di trasparenza e prevenzione della corruzione, di pari opportunità e benessere organizzativo.

I Sistemi di Misurazione e Valutazione della Performance (“ SMVP ”) incontrano difficoltà e resistenze nella applicazione anche a fronte delle direttive e Linee Guida emanate dal Dipartimento della funzione pubblica. (cfr n.2/2017 e n.5/2019.).

Peraltro anche dal confronto con altre esperienze in ambito OCSE emerge che essi rappresentano una best practice per gli ambiti di misurabilità del funzionamento complessivo di una amministrazione.

Le ragioni sono numerose a partire dalla tendenza ad utilizzare la valutazione e conseguente premialità come fattori di consenso. Motivo per cui si penalizza il coinvolgimento degli stakeholders (di frequente evitato) nella valutazione dell’ufficio/struttura (cruciale invece per giudicare una performance organizzativa anche in ottica di rendicontazione e di valorizzazione delle buone pratiche). O si riduce il peso del merito (sempre citato ma poco praticato) e il collegamento con il sistema premiante-sanzionatorio nella valutazione della performance individuale (raramente attuato con il necessario rigore).

Atteggiamenti che, anche a causa di una comunicazione centrata sull’argomento “fannulloni”, generano diffidenze e finiscono per aggirare le norme. A partire dalla scarsa differenziazione delle valutazioni che determina effetti negativi sul livello di motivazione dei dipendenti e sulla credibilità dell’Amministrazione.

Si tratta di ostacoli notevoli che frenano sul cammino verso l’eccellenza della amministrazioni. 

Perciò, ispirandosi anche alle esperienze OCSE, il Ministro della Funzione pubblica ha emesso la “ Direttiva in materia di misurazione e valutazione della performance dei dipendenti pubblici ”(la “ Direttiva ”) con la quale intende perseguire il coinvolgimento dei lavoratori pubblici nella azione di cambiamento, in primis attraverso il collegamento tra merito, valutazione e retribuzione ( pay-for-performance ). Di seguito sono sintetizzate le principali indicazioni in essa contenute.

Si stabilisce una rivisitazione graduale ma sostanziale dei Sistemi che va oltre “la sola valutazione effettuata dal superiore gerarchico” per coinvolgere “una pluralità di soggetti, interni o esterni” attraverso il combinato di tre differenti modalità:

a) la “valutazione dal basso ” effettuata dai collaboratori;

b) la “ valutazione fra pari ” ad opera dei colleghi con i quali si hanno maggiori rapporti

c) la “ valutazione collegiale ” volta a ridurre le differenziazioni metologiche nella valutazione degli obiettivi e dei comportamenti. A tal fine si sottolinea l’opportunità (“anche in via sperimentale”) di implementare meccanismi di “calibrazione” dei processi valutativi.

Da evidenziare infine la raccomandazione che l’operato del dirigente sia orientato a valorizzare le persone, a incentivarne la produttività, a garantire il benessere organizzativo anche svolgendo incontri “continui e circolari di feedback” per favorire l’allineamento tra valutatore e valutato. 

In relazione poi alla valutazione della performance organizzativa, la Direttiva rafforza la spinta verso un approccio partecipativo che, in particolare quando si tratta di uffici “ a contatto con il pubblico ”, coinvolga gli utenti (che non giudicano il singolo ma l’ ufficio che ha fornito il servizio).

Si indicano più volte le persone come fulcro del cambiamento. A tal fine si da indicazione di valorizzarne il merito inteso come “profilo di competenze, di esperienze, il suo potenziale Significativa la puntualizzazione che ciò non implica “una valutazione valoriale sulla persona”.

Si ribadisce l’importanza della attitudine alla leadership e si raccomanda di tenerne conto nella valutazione, in aggiunta alle competenze tecniche. In primis intesa come capacità di motivare le persone “per favorire il raggiungimento degli obiettivi organizzativi nonché lo sviluppo e la crescita individuale”. A tal fine il documento fornisce anche una utile check list di indicatori, declinati in comportamenti osservabili, da utilizzare per la valutazione.

Si riafferma “la centralità della formazione e dello sviluppo del capitale umano” (già al centro di una precedente direttiva) e si ribadisce la sua rilevanza per la valutazione. A tal fine si suggeriscono percorsi di formazione che includano anche le competenze digitali, ecologiche e di empowerment professionale e si conferma che gli obiettivi formativi individuali di dirigenti e dipendenti (quantificati in “ almeno 24 ore anno” ) rappresentano un contenuto primario del Piano Integrato di Attività e Organizzazione (sezione Organizzazione e capitale umano).

Si ribadisce la necessità di prevedere una premialità a carattere non economico. A tal fine si sollecita la definizione, in modo trasparente, di criteri e modalità per l’assegnazione di “forme di rewarding per chi ha contribuito maggiormente al miglioramento della performance dell’amministrazione” così come di “premi e riconoscimenti “ulteriori” rispetto a quelli strettamente collegati al ciclo della performance”.

Questi in sintesi i punti chiave di una Direttiva il cui fine ultimo, a conferma del committment del Dipartimento, è di richiamare e riaffermare i principi e gli strumenti per la corretta attuazione delle norme e delle linee guida già emanate.

Anche se le esperienze pregresse hanno dimostrato che il problema non sta nell’assenza di norme ma nella loro applicazione, l’auspicio è che indica un deciso miglioramento per i processi di misurazione e valutazione della performance e rappresenti così un ulteriore passo nella sfida della modernizzazione della Pubblica amministrazione. Promuovendo un cambiamento incentrato sulle persone e sulla riaffermazione del merito come presupposto per coinvolgimento e responsabilizzazione.

Perché una norma funziona solo se i suoi destinatari ci credono.

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*A cura dellì Ing. Michele Petrucci, Componente Organismo Indipendente di Valutazione già presidente di Nucleo di valutazione

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