Civile

Il ruolo della comunicazione nell'efficace adozione degli adeguati assetti

di Adriano Berton* e Paolo Fratini**

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Tratto da Top24 e Smart24

Con il presente scritto, si intende trattare la materia dal punto di vista aziendalistico, ponendo l'accento sul ruolo della comunicazione nei processi aziendali e nelle fasi di mutamento organizzativo, come quella dell'introduzione degli adeguati assetti e del successivo utilizzo degli stessi

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A seguito dell'entrata in vigore dell'art. 375 del Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza (D.Lgs. n. 14/2019) è stato novellato l'art. 2086 c.c.; il legislatore, con il secondo comma, ha inteso aggiungere la previsione secondo cui "L'imprenditore che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale".

Relativamente all'imprenditore individuale, il legislatore pur non prevedendo l'obbligo degli adeguati assetti, con il correttivo al codice della crisi (D. Lgs. 17 giugno 2022, n. 83), nel novellare l'art 3 introduce l'obbligo di "adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie a farvi fronte".

Con il presente scritto, si intende trattare la materia dal punto di vista aziendalistico, ponendo l'accento sul ruolo della comunicazione nei processi aziendali e nelle fasi di mutamento organizzativo, come quella dell'introduzione degli adeguati assetti e del successivo utilizzo degli stessi.

Mai come in questo momento epocale di cambiamenti storici e stravolgimenti degli assetti, il tema comunicazione nei processi aziendali interni è così attuale; in un mondo che corre alla velocità della luce è di fondamentale importanza che le informazioni giuste siano fornite nel momento giusto.

In un passato non tanto lontano, non di rado, si liquidava con una "informazione" qualcosa di strategico per l'azienda.

Ora, dove una parola sbagliata o comunicata male, può creare delle incomprensioni e costringere ad una gestione in emergenza, appare indispensabile avvalersi di professionisti della parola scritta.

La prima sostanziale distinzione va fatta fra informazione e comunicazione.

L'informazione era ed è la trasmissione pura e semplice di news e dati da un soggetto all'altro.

La comunicazione efficace è qualcosa di più strutturato e al tempo stesso di una precisione millimetrica. Comunicare significa "mettere in comune" e soprattutto effettuare un vero e proprio scambio energetico fra le parti.

Con riferimento al primo aspetto, ovvero alla organizzazione, la stessa è riconducibile al sistema di funzioni, poteri, deleghe, processi decisionali e procedure che favorisce una chiara e netta individuazione dei compiti e delle conseguenti responsabilità dei soggetti che intervengono nello svolgimento dei fatti aziendali.

Volendo definire l'assetto organizzativo lo stesso è " il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato a un appropriato livello di competenza e responsabilità " [cfr. in tal senso il documento del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili " Norme di comportamento del collegio sindacale di società quotate " (aprile 2018, norma Q.3.4)].

Pertanto, alla esplicitazione e redazione di un organigramma aziendale in grado di esprimere funzioni, linee di responsabilità e conseguenti compiti. Tale organigramma deve essere la reale espressione dell'esercizio dell'attività decisionale e direttiva da parte dei soggetti ai quali sono attribuiti i poteri e le responsabilità, deve seguire la stesura di procedure che prevedano la presenza di risorse professionali in possesso di adeguate competenze e che siano in grado di garantire soprattutto l'efficienza e l'efficacia della gestione dei rischi, del sistema di controllo interno e della elaborazione delle informazioni derivanti dal sistema amministrativo-contabile.

Sempre con riferimento al citato documento del CNDCEC il suddetto sistema è efficacemente definito come " l'insieme delle direttive, delle procedure e delle prassi operative dirette a garantire la completezza, la correttezza e la tempestività di una informativa societaria attendibile e conforme ai principi contabili adottati dalla società ".

L'obbligo normativo citato, se in molte realtà dimensionali medie e grandi, non ha comportato di fatto nessuno stravolgimento, e spesso neppure una modificazione rilevante nel sistema azienda, in quanto procedure, organigrammi, sistemi di monitoraggio delle performances aziendali erano già diffusamente presenti; tuttavia, ha creato e sta creando non pochi dubbi e problemi nella più piccola dimensione.

Relativamente al fatto che, le imprese più grandi siano, di fatto, già dotate di adeguati assetti ed abituate alla gestione del risk assessment in quanto, ad esempio, molte hanno già adottato i cd "MOG 231", per cui alcune aree e funzioni aziendali, in primis quella amministrativa, ricadono nell'ambito applicativo sia del D. Lgs 231/2001 che dell'art 2086 cc; considerato che entrambi gli interventi normativi impongono l'adozione di procedure comportamentali, che devono essere unitarie per tipo di mansione/funzione svolta, è più che probabile, che una procedura ex D. lgs 231 possa essere valutata idonea anche per la compliance ex art 2086 cc.

Ad esempio, la procedura per la rilevazione contabile degli accadimenti aziendali, è necessariamente unitaria, poiché una è la contabilità, sia che la stessa venga utilizzata quale elemento prognostico di un eventuale stato di crisi, sia che configuri un obbligo civilistico, sia che rappresenti la grandezza di partenza per la determinazione della base imponibile. In altri termini, la medesima procedura, volta ad assicurare la correttezza delle rilevazioni contabili, garantisce simultaneamente: la possibilità di redigere situazioni periodiche volte a verificare l'andamento aziendale; l'informativa ex art 2423 e seguenti cc; nonché la corretta quantificazione della base imponibile (necessaria ad impedire la commissione di reati tributari).

Con riferimento alla necessità di monitoraggio della dinamica aziendale "in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale" è necessario affiancare l'ottica consuntiva e previsiva incentrata sul monitoraggio di appositi e ben individuati Key Performance Indicators (KPI) che, prima di tradizionali indicatori di bilancio, possono disvelare lo stato di crisi.

Alla redazione di situazioni economico, finanziarie e patrimoniali infrannuali, ottenute partendo dai saldi contabili opportunamente integrati con le scritture di assestamento, che fornisce indicazione sullo stato di salute dell'impresa in un determinato istante, è necessario abbinare l'elaborazione di piani economici, finanziari e patrimoniali previsionali. Perché l'opera di monitoraggio della dinamica aziendale sia efficace e non rimanga un esercizio di stile relegato all'ambito amministrativo è necessario che i dati elaborati vengano efficacemente comunicati al vertice strategico, senza allarmismi, ma è evidente che risulta assolutamente strategico "che il messaggio possa passare".

L'efficacia di un adeguato assetto organizzativo è riscontrabile nel caso in cui sia chiara ed efficace la comunicazione tra il livello decisionale e quello operativo, in termini di direttive, di obiettivi, di metodologie di lavoro, di modalità operative etc.

L'essenzialità di quanto va trasmesso è un mix di tre cose: che cosa comunicare (contenuto); a chi comunicare (destinatari di vari livelli gerarchici) e, in particolar modo, come comunicare (mezzi potenti e strumenti per farlo al meglio e avere dei feedback importanti).

La comunicazione efficace di tutto ciò che si ritiene importante trasferire e a chi passa da un 100 % nella mente e nella bocca di chi è l'emittente del messaggio al 10 % o qualcosa di più che percepisce il ricevente. Tutto questo fa scuola per far sì che la consulenza comunicativa deve concentrarsi su una bella apertura (obiettivo della comunicazione), sui punti chiave da trasmettere (essenziali e strategici) e una grande chiusura per far leva su chi ascolta, (colui che percepisce e mette in pratica per la sua competenza nell'organizzazione aziendale stessa).

Del resto, lo sforzo organizzativo (ed il costo) per l'elaborazione di un dato risulterebbe vanificato da una informazione incompleta e/o distorta, magari proprio perché veicolata con tecniche comunicative non efficaci. Arduo è il compito dell'amministrativo che deve riportate dati negativi e ipoteticamente prodromici ad uno stato di crisi all'imprenditore, arduo ma strategico nel suo riuscire ad indurre una reazione positiva nel decisore che, gioco forza si troverà ad uscire dalla confort zone ed impostare politiche gestionali diverse.

Ed è proprio in questo sforzo che la responsabilità comunicativa aumenta di intensità. Le parole da usare vanno preparate in maniera chirurgica attraverso piani di comunicazione efficace fatti di priorità e sequenzialità.

Venendo ad esaminare la realtà delle PMI, se è pacifico, in quanto riportato dalla norma stessa, che vi è un criterio di proporzionalità tra "assetti" e dimensione aziendale è altresì evidente che l'articolo 2086, non prevede un esonero al di sotto di una determinata soglia dimensionale.

Ne deriva che pur con le semplificazioni e le difficoltà del caso ogni realtà imprenditoriale societaria dovrà dotarsi di adeguati assetti. Le difficoltà non sono solo quelle legate alla scarsa disponibilità di risorse, materiali ed economiche, ma anche quelle ad esempio legate all'impianto contabile (si pensi al caso della s.a.s., s.n.c. o ditta individuale che adotti il regime contabile semplificato e che pur in assenza di rilevazioni patrimoniali e finanziarie debba comunque monitorare la dinamica aziendale.

L'introduzione, o l'implementazione di adeguati assetti è quindi una tematica, che seppure non così capillarmente avvertita come pressante dall'imprenditore, in specie di piccola e media dimensione, dovrà comunque essere affrontata, sulla spinta della moral suasion effettuata dai professionisti che assistono l'impresa e sull'effetto "paura" che discende dalle ormai abbastanza frequenti azioni di responsabilità verso gli organi di governance e controllo, che hanno omesso l'istituzione degli assetti di cui in questione.

Questa consapevolezza della necessità di adeguarsi alla norma potrebbe però ingenerare il tentativo da parte dell'imprenditore, di pensare di poter risolvere il problema compliance 2086, semplicemente redigendo un organigramma, magari neanche fedele alla realtà dei ruoli in azienda, a richiedere a qualche consulente la stesura di alcune procedure, che spesso non sono altro che "indicazioni di buon senso" o, volendo nobilitarle, best practices avulse dal contesto aziendale e demandando al commercialista il conteggio di qualche indicatore contabile di periodo.

Manca in tale approccio, oltre alla ricerca di strumenti adeguati, la necessità della comunicazione intra aziendale del cambiamento in primis, ma, a regime, la comunicazione corretta del flusso di dati che il nuovo assetto comporta.

Le riflessioni svolte nel presente scritto sono frutto del connubio affiatato e per nulla inusuale delle singole competenze professionali. La vivacità di uno scambio continuo fra l'esperienza e conoscenza specifiche dell'aziendalista e la capacità di comunicare i dati propria del Consulente in Comunicazione. Fine ultimo dell'approccio multidisciplinare nella fase di introduzione degli adeguati assetti è quello di incanalare l'energia di imprenditori, uno diverso dall'altro ma tutti accomunati dalla caparbietà di dare continuità alla loro "visione", nel percorso di introduzione di strumenti di controllo di gestione indicato dal legislatore.

Ruolo dei consulenti che affiancano l'imprenditore, quello di fornire strumenti, tecniche e metodi per innovare la gestione, facilitando quel cambio di passo di cui spesso l'imprenditoria ha bisogno per rigenerare sé stessa e dare nuova linfa all'economia.

*Adriano Berton Docente di Public Speaking, Scrittore Premio Bancarella Testimonial del Dialogo Min.Pari Opp.

**Paolo Fratini, Professore a contratto università di Perugia - Dottore Commercialista – revisore legale - Commissione "crisi d'impresa e sovraindebitamento" UNCC

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