Professione e Mercato

Brevi spunti su Challenger Bank

di Andrea Luciano e Sergio Corbi*

Corporate finance e gestione patrimoniale sono i pilastri su cui si fonda una Challenger Bank, l'obiettivo è quello di avere una raccolta in perfetto allineamento con le esigenze dell'impresa in termini di ammontare, tipologia e tempi di restituzione del finanziamento


Il termine Challenger Bank deriva da "challenge", sfida o sfidare: il Cambridge Dictionary definisce la challenger bank come "a new type of bank set up to compete with large, traditional, national banks", dove l'accento è sulla competizione con le banche tradizionali, in particolare con il modello di c.d. banca universale diffuso sul territorio.

La definizione è tuttavia tautologica, in quanto, pur assumendo che "banca tradizionale" sia un concetto originario, dunque noto, non si spiega in che cosa consista la caratterizzazione della Challenger Bank e dove stiano le differenze.

Ricorriamo allora a un'altra definizione per capire meglio come si caratterizza questo tipo di banca. Un dizionario della finanza on-line definisce le Challenger Bank come quelle banche "che mettono a disposizione i propri servizi unicamente attraverso app e smartphone. E grazie alla loro vocazione decisamente tech (e ai costi concettualmente e conseguentemente contenuti) attirano soprattutto i millennials".

Ne ricaviamo almeno due aspetti di caratterizzazione:

1.che l'interfaccia tecnologica ha un ruolo cruciale ai fini del miglioramento del conto economico della banca; e
2.che tale modello operativo ha una efficienza marginale progressivamente maggiore al crescere della clientela rispetto alla banca tradizionale (in cui va comunque rilevato che la tecnologia in questione sta progredendo non poco).

Detto questo, una Challenger Bank differisce solamente per l'interfaccia tecnologica o può sfidare la banca tradizionale anche su altri piani e più efficacemente? Nulla impedisce che la competizione si possa anche spostare sui settori di attività, cioè sui servizi che la banca decide di offrire.

Una direzione naturale, a nostro avviso, verso cui tendere è quella della specializzazione: focalizzarsi solo su singoli servizi ne aumenta presumibilmente l'efficienza, il che porta a maggiori utili, oltre che a una migliore qualità di prodotto e servizio, tutti elementi di attrazione per la clientela (attuale e potenziale).

Un'ipotesi esemplificativa è quella del servizio (consulenza) di corporate finance, ovvero nel supporto alla gestione d'impresa che sfocia nel finanziamento alle imprese stesse. Sono ben noti i problemi di disallineamento delle banche tradizionali tra

(i) finanziamento all'impresa che origina crediti verso le stesse tipicamente a medio-lungo termine e

(ii) raccolta finanziaria della banca in conti correnti, a deposito o vincolati, per cui debiti verso i depositanti a vista o breve.

Per ovviare a tale disallineamento temporale tra raccolta e impieghi, possiamo immaginare una Challenger Bank che si basi, oltre che su un elevato standard tecnologico su due pilastri di attività:

1.corporate finance, ovvero consulenza alle aziende per la soluzione di problematiche gestionali, fino alla definizione di entità e modalità di acquisizione di mezzi finanziari che diano concretezza alle soluzioni individuate;
2.gestione patrimoniale / collocamento di titoli, dove si gestisce la raccolta della finanza dal mercato per le aziende, mediante collocamento di titoli nel mercato finanziario (e non in quello del credito).

L'obiettivo è quello di avere una raccolta in perfetto allineamento con le esigenze dell'impresa in termini di ammontare, tipologia e tempi di restituzione del finanziamento.
La conseguenza strutturale e regolamentare è che questo tipo di Challenger Bank non raccoglie capitali presso il pubblico dei risparmiatori in conto corrente (depositanti), ma presso il mercato finanziario collocando gli strumenti finanziari progettati dalla divisione corporate finance ed emessi dalle imprese. Ad esempio: se la divisione corporate finance individua per l'impresa X la necessità di una capitalizzazione di Euro 1M e di un prestito di Euro 3M a cinque anni, saranno progettati (i) un aumento di capitale di Euro 1M e (ii) un prestito obbligazionario di Euro 3M, durata cinque anni. A questo punto, la divisione gestione patrimoniale/collocamento collocherà tra i propri clienti e/o sul mercato i titoli equity (per 1 M euro) e i titoli di debito (per 3 M euro) rappresentativi della predetta finanza.

Tale operatività presenta una serie di vantaggi:

A.non vi è il tema della gestione del credito (notoriamente costosa), mentre sia la consulenza sia il collocamento sono attività redditizie;
B.la responsabilità della Challenger Bank non è più patrimoniale, come per le banche universali, ma è reputazionale e discende dall'efficienza dei servizi prestati a entrambi i clienti della banca, imprese da una parte e investitori dall'altra; e
C.si riduce notevolmente l'impegno di capitale di vigilanza in termini prudenziali.

Ma allora, siamo sicuri che una Challenger Bank, operante nel settore corporate/collocamento, debba essere istituita societariamente come una banca? Altre strutture più leggere, flessibili, efficienti e dinamiche appaiono più economicamente percorribili.

Quindi, non può essere che l'ultimo terreno di sfida tra Challenger Bank e banca tradizionale sia proprio sulla struttura di "banca"?

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*partner e consultant di LS Lexjus Sinacta, operano da tempo nel settore del diritto bancario finanziario e dei mercati regolamentati

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